إذا كنت تعيش في عالم الشركات لبعض الوقت، فمن المحتمل أنك حضرت جلسة تدريبية حيث كان من بين التمارين إجراء تحليل “الوقت المستغرق” من أجل زيادة كفاءتك. لقد قمت بفتح التقويم الخاص بك، وراجعت كيف قضيت وقتك في الأسبوع الماضي، وتعرفت على الثقوب السوداء التي كانت تهدر طاقتك. ربما ذهبت إلى أبعد من ذلك لتقسيم أنشطتك إلى فئات، وفصل الأشياء “العاجلة” عن الأشياء “المهمة” وكلاهما عن الأشياء “التافهة”.

قد تكون دراسات إدارة الوقت مثل هذه مثيرة للاهتمام، لكن النتائج دائماً ما تكون متشابهة. في الواقع، يكتشف كل مدير يعمل من خلال التمارين أنه يقضي الكثير من الوقت في “إخماد الحرائق” – التعامل مع الأعمال الدرامية وحالات الطوارئ اليومية، وعدم وجود وقت كافٍ في التفكير والتخطيط لمشاريع طويلة الأجل. رسائل البريد الإلكتروني، والرسائل الفورية، والمكالمات الهاتفية، والاجتماعات التي لا نهاية لها، وعادة ما تكون بلا جدوى.

نحن نعلم كل هذا. لماذا إذاً لا شيء يتغير؟

المشكلة تكمن في نهجنا. تركز برامج إدارة الوقت عادةً على إنتاجيتك الشخصية، وتحليل كيفية اختيارك لقضاء وقتك. كل هذا جيد ورائع، لكنه يفتقد حقيقة أساسية واحدة: في منظمة مكرسة لزيادة المبيعات، من الأفضل أن تساهم في زيادة المبيعات أو يكون لديك سبب وجيه لعدم القيام بذلك.

لهذا السبب، بعد انتهاء عرض PowerPoint التقديمي وعودة المدرب إلى المنزل، ستجد نفسك قد عدت إلى إيقاعاتك القديمة غير المنتجة – ليس لأنك لم توافق على تحليل خبير إدارة الوقت، ولكن لأنك عدت إلى الحياة الطبيعية في العالم.. وهو ما يعني أن تفعل ما تعتقد أن رئيسك يريدك أن تفعله.

إدارة مديرك

من أجل استعادة وقتك وحياتك وحياتك المهنية، تحتاج إلى إجراء نوع جديد من التغيير في نهجك في الإدارة الذاتية. يجب أن تخطو إلى عالم إدارة مديرك وبالتالي تغيير توقعاتهم المتعلقة بوقتك. الهدف هو تحقيق التوافق التام بين ما يريده رؤسائك (وربما يحتاجون إليه) وما تعتقد أنه يجب عليك فعله حقاً.

بنفس الطريقة التي تنسق بها الجدول الزمني في المساعد الرقمي الشخصي وجهاز الكمبيوتر المحمول الخاص بك مع ذلك الموجود في جهاز الكمبيوتر المكتبي الخاص بك، تحتاج إلى التنسيق باستمرار مع رؤسائك للتأكد من أنك واضح، في المسار الصحيح، وتعمل وفقاً للخطة نفسها.

كل هذا يبدأ بوجود رئيس سعيد وداعم. وهذا يعني رئيساً ناجحاً. يجب أن يكون رئيسك ناجحاً. لأنه إذا لم يكن كذلك، فقد يلقي فشله ضوءاً سلبياً على كل فرد في فريقه. تم تعطيل العديد من الأعمال التي يحتمل أن تكون عظيمة، ليس بسبب جهد الفرد، ولكن بسبب رئيس فشل في إحداث تأثير، والذي فشل في إظهار قيمته الخاصة وقيمة أولئك في فريقه.

تتمثل الخطوة الأولى في إدارة مديرك في تجاوز احتياجاتك الخاصة لفحص احتياجات رؤسائك. تبدو معقولة – لكن فهم تلك الاحتياجات وتحديد ما يجب القيام به لتلبيتها ليس بالأمر السهل عادةً. في الواقع، إنه تحد في حد ذاته، ويتطلب مجموعة جديدة كاملة من المهارات التي لم يفكر بها معظم الناس من قبل.

تحديد الاحتياجات الصريحة والضمنية

لنبدأ بتبديد سوء التفاهم المشترك. يفترض الكثير من العاملين في مجال الأعمال أن “تلبية احتياجات الرئيس” تعني فعل ما يريده الرئيس بالضبط – قبول رؤية الرئيس وتوجيهه بالجملة. خاطئ! هذا الافتراض بسيط التفكير وغير دقيق. إنه يقود المديرين إلى التركيز على مواءمة شفاههم مع المؤيدين لرئيسهم بدلاً من تلبية الاحتياجات الفعلية لأي شخص.

تتطلب “الإدارة التصاعدية” الحقيقية تحليلاً أكثر جدية ودقة للاحتياجات البشرية، والذي يبدأ بإدراك أن الاحتياجات تأتي في شكلين – الحاجات الواضحة أو الصريحة والاحتياجات الضمنية.

الحاجات الصريحة أسهل في الفهم. قد يتم ذكرها في الخطة الإستراتيجية التي أصدرتها الشركة أو القسم، أو قد يتم الإعلان عنها من قبل رئيسك عندما يجتمع الفريق معاً في جلسة التعذيب / الكلام التشجيعي المعتادة. قد تبدو مثل هذا:

“نحن بحاجة إلى توسيع نطاق أعمالنا دولياً!”

“نحتاج إلى إنشاء سياسة شحن من شأنها أن توفر لنا بعض المال .”

“نحتاج إلى تطوير وتمكين موقع الويب الخاص بنا.”

“نحتاج إلى توظيف مصممين آخرين، بسرعة.”

الاحتياجات الصريحة هي أنواع الأشياء التي تدخلها في قوائم الأهداف التي تكتبها كل عام في وقت تحديد الهدف. إنها الأشياء التي تخبر الناس أنك تعمل عليها عندما يسألونك. إنها تميل إلى أن تكون الأشياء التي تفتخر بإنجازها.

الاحتياجات الضمنية أكثر دقة. الناس لا يتحدثون عنها. في بعض الأحيان لا يكونون على علم بها. في معظم الأحيان هي أشياء ينكرها الناس إذا واجهوها. يبدون هكذا:

“اجعلني أبدو جيداً أمام رئيسي .”

“ساعدني في إظهار إبداعي من خلال الخروج ببعض الأفكار للحملة التسويقية للعام المقبل والتي يمكنني تعديلها قليلاً والتباهي بها في مؤتمر الأقسام التالي كما لو كانت لي.”

“ساعدني في الشعور بأنك قائد.”

“اكتشف طريقة ما للحفاظ على عمل القسم عندما لا أكون موجوداً حتى أتمكن من الذهاب في إجازة لمدة عشرة أيام متتالية دون الاضطرار إلى الاتصال بالمكتب كل ساعتين للتأكد من عدم اندلاع الفوضى.”

بينما تميل الاحتياجات الصريحة إلى السير في مسار خطي، تميل الاحتياجات الضمنية إلى أن تكون عشوائية، مدفوعة بالعواطف والظروف. لكن لا تفكر فيهم على أنهم بلا معنى. إنهم حاضرون دائماً. ويمكنهم نقض الاحتياجات الصريحة بسرعة وقوة.

إنه تمرين ممتع أن تجلس مع ورقة وتحاول سرد الاحتياجات الضمنية لرئيسك في العمل. من اليوم الأول الذي تقابل فيه رئيسك الجديد وحتى آخر يوم عمل، تحتاج إلى تخصيص جزء من وقتك وطاقتك لتحديد نطاق احتياجاته الضمنية وتحديدها بأكبر قدر ممكن من الدقة. ثم قم بقياس كل ما تفعله مقابل تلك الاحتياجات. (رئيسك سيفعل ذلك بالتأكيد.)

إحدى الحاجات الضمنية التي يمتلكها كل رئيس تقريباً هي الحاجة إلى الثقة. يجب أن يكون مديرك واثقاً من أنك تعمل لمصلحته وأنك قادر على تقديم ما يحتاجه (صراحةً وضمنياً). إذا فشلت في الحفاظ على هذه الثقة، فمن المرجح أن يدفعك رئيسك في العمل إلى الجنون – وغالباً ما يدفعك للخروج.

كلنا كنا هناك. المدير الذي حدد هدفاً الأسبوع الماضي وأعطانا حرية تنفيذه يريد فجأة أن يدير كل مكالمة هاتفية نجريها هذا الأسبوع. أحياناً يكون ذلك بسبب فقدهم الثقة بنا؛ في أحيان أخرى يكون السبب هو أن رؤسائهم فقدوا الثقة بهم، مما ينتج عنه نوع من القلق المتقطع.
قد يكون منح رئيسك إحساساً بالثقة فيك هو الأكثر جوهرية من بين جميع الاحتياجات الضمنية والاحتياجات التي بدونها لا يمكن لأي علاقة إدارية أن تنجح.

إن فهم الاحتياجات الضمنية والصريحة لرئيسك ورؤسائه يحدد مساراً يمكنك من خلاله مواءمة جهودك. عندما تكون المحاذاة واضحة ودقيقة، فأنت على الطريق الصحيح.

إدارة القيمة المضافة

يعتمد مفهوم إدارة القيمة المضافة (MVA) على سؤال بسيط يجب أن تسأله عندما تتخذ قراراً بشأن كيفية استثمار وقتك وطاقتك: “ما القيمة التي تضيفها الإدارة؟” وكيف يمكن أن “تضيف” أفعالك قيمة إلى أي موقف في المنظمة؟

تتمثل إحدى طرق البدء في استخدام مفهوم القيمة المضافة (MVA) في الجلوس مع رئيسك في العمل لمناقشة احتياجاته الصريحة (تلك التي تم تدوينها كجزء من إستراتيجية الشركة أو التفويض الرسمي للقسم). لا ينبغي أن يستغرق الأمر وقتاً طويلاً حتى تتفق كلاكما على ماهيتها وترتيبها حسب الأولوية بشكل مناسب. ثم اسأل رئيسك في العمل، “كيف تشعر أنه يمكنني إضافة أكبر قيمة؟” إذا أجاب رئيسك ، “هاه؟” يمكنك تجسيد السؤال بأسئلة إضافية مثل هذه:

“ما هي الأنشطة التي أشارك فيها عندما أساهم أكثر؟”

“ما هي الأنشطة التي تحتاجني أنت والشركة بشدة للقيام بها؟”

“ما هو برأيك الاستخدام الأفضل والأكثر إنتاجية لوقتي؟”

“ما رأيك في المساهمة الخاصة التي أنا في وضع أفضل لتقديمها لك وللشركة؟”

“من بين كل الأشياء التي أشارك فيها نيابة عن هذه الشركة، ما هي المجالات الثلاثة التي تعتقد أنه يمكنني المساهمة فيها أكثر من غيرها؟”

استمع بعناية لإجابات رئيسك في العمل. باستخدامها كدليل، يمكنك البدء في فهم بالضبط كيف ينظر رئيسك إلى مساهماتك. من المحتمل جداً أن تكون الطريقة التي يقيس بها القيمة المضافة الخاصة بك مختلفة عن الطريقة التي قد تقيسها بها.

قد يقول لك رئيسك أن قيمتك المضافة هي في:

1. “توظيف المواهب ورعايتها وتوجيهها؛ وضع الأشخاص المناسبين في الوظائف المناسبة بالأهداف الصحيحة”.

2. “بناء القدرات؛ تعليم أعضاء فريقي وخلق بيئة مواتية للتحدي والنمو:”

3. “البقاء على مقربة من العملاء – فهم ما هو مهم بالنسبة لهم، وما هي التحديات التي يواجهونها، وكيف يمكن لشركتنا تزويدهم بالحلول.”

بالطبع، سيتعلق هذا التمرين فقط باحتياجات رئيسك الصريحة. (لا تحاول إشراكه في مناقشة احتياجاته الضمنية. هناك سبب وجيه لكونها ضمنية.) تحديد هذه الأولويات بوضوح هو خطوة هائلة إلى الأمام وميزة يستمتع بها عدد قليل من المديرين. إنه يوفر لك إطار عمل يمكنك مشاركته مع الآخرين في فريقك ويسمح لك باستخدام اختبار MVA في سعيك لتجاوز سوء الفهم.

يمكنك استخدام MVA لمساعدتك في تحديد كيفية قضاء وقتك، والمشاريع التي ستدعمها، والاجتماعات التي ستحضرها. في حالتي، قبل تكريس الطاقة لأي نشاط جديد، أسأل نفسي: “هل سيساعدني هذا النشاط في تحقيق أولوياتي؟ هل سيساعدني في تعيين الأشخاص المناسبين في الوظائف المناسبة؟ هل سيساعدني في بناء القدرات؟ هل سيساعدني في التعرف على عملائنا والتواصل معهم؟ ” إذا كانت الإجابة بالنفي، فأنا أتجنب هذا النشاط – حتى لو بدا مثيراً للاهتمام أو جذاباً أو ممتعاً.

يساعدك MVA في الحفاظ على التركيز على الأشياء المهمة مع كسب دعم من تخدمهم. عندما يطلب منك رئيسك أو أي شخص آخر في المنظمة تخصيص الوقت أو الطاقة في منطقة تقع خارج أولويات MVA التي حددتها، يمكنك التحدث عن كيفية تأثير الالتزام الجديد على أهدافك الرئيسية والتوصل إلى قرار مشترك فيما يتعلق ما إذا كان هناك ما يبرر حدوث تغيير في الأولويات.